En tant que représentant du personnel, comment agir face à un employeur organisé sous forme de groupe ?

La semaine dernière, le Cabinet SOLANKA évoquait l’avantage stratégique que représente pour un employeur l’organisation de son activité sous forme de groupe de sociétés. Cette structure lui permet d’optimiser sa gestion, de piloter finement les résultats et, souvent, de limiter la pression sociale ainsi que la force de négociation des organisations syndicales et des représentants du personnel. Cette semaine, nous explorons concrètement les pistes d’action pour rééquilibrer le rapport de forces et contrer ces effets.

Quelles sont les conséquences sociales d’une organisation sous forme de groupe ?

L’organisation en groupe produit plusieurs effets concrets sur le dialogue social et les conditions des salariés :

1. Une pression accrue sur les salariés

La capacité du groupe à optimiser les marges et les résultats de chacune de ses filiales confère à l’employeur un pouvoir de négociation important vis-à-vis des salariés et de leurs représentants.

On entend très fréquemment des arguments du type :

• « Votre filiale n’est pas rentable, il faut impérativement réduire les coûts » ;

• lors des négociations annuelles obligatoires : « Nous ne réalisons pas assez de marge, aucune augmentation de salaire n’est envisageable » ;

• ou, dans les situations les plus difficiles : « Nous devons procéder à une restructuration de cette filiale ».

Pourtant, dans le même temps, les comptes consolidés du groupe peuvent afficher des bénéfices très confortables. Cette dissociation entre la situation de la filiale et celle du groupe dans son ensemble renforce le sentiment d’injustice chez les salariés.

2. Un flou artistique qui complique les négociations des délégués syndicaux et représentants du personnel

Les représentants du personnel sont souvent amenés à négocier sur la base de comptes locaux qui peuvent être artificiellement dégradés par des flux internes au groupe (redevances, management fees, prix de transfert, refacturations, etc.). La direction locale peut alors facilement se retrancher derrière « les contraintes du groupe » pour justifier :

• un gel des salaires,

• une baisse des primes,

• l’absence ou la réduction de l’intéressement et de la participation,

• l’impossibilité d’améliorer les conditions de travail,

• le manque de formations,

• ou encore une réduction des effectifs destinée à « préserver la marge ».

Les bases mêmes de la négociation sont ainsi biaisées par un manque de transparence sur les informations communiquées et par l’écart important qui existe entre la réalité comptable locale et la réalité économique globale du groupe.

3. Une facilitation des restructurations

Une filiale qui présente un résultat déficitaire devient rapidement une cible « naturelle » pour une fermeture ou une restructuration. Juridiquement, la clôture d’une filiale est relativement simple, et la force des instances représentatives du personnel se trouve limitée au seul périmètre de cette entité, ce qui affaiblit considérablement leur capacité de réaction et de contre-proposition.

4. Une déconnexion entre performance réelle et performance affichée

Les salariés peuvent être engagés dans une entité qui fonctionne très bien sur le plan opérationnel (bonnes performances commerciales, productivité élevée, qualité reconnue), tout en étant présentée comme déficitaire sur le plan comptable en raison des flux internes au groupe. Cette situation génère une forte frustration et un sentiment de dévalorisation du travail accompli.

Comment un représentant du personnel peut-il rééquilibrer le rapport de forces ?

Voici, selon notre expérience, les principaux leviers les plus efficaces pour agir :

1. Exiger la transparence sur les flux inter-sociétés (« interco »)

En l’absence d’accès direct aux comptes détaillés des autres sociétés du groupe, il est essentiel de demander systématiquement :

• la nature exacte des flux internes,

• les méthodes de calcul utilisées,

• la justification économique de ces opérations,

• et surtout leur comparaison avec les prix de pleine concurrence (principe « arm’s length »).

Cette analyse approfondie fait pleinement partie de la mission de l’expert-comptable du CSE dans le cadre de la consultation sur la situation économique et financière de l’entreprise.

2. Demander les comptes consolidés du groupe

Même si l’employeur n’est pas tenu de les communiquer spontanément, le CSE a tout à fait le droit de les réclamer. Dans le cadre d’une expertise, il est possible de demander expressément un audit qui porte sur les sociétés mères et les filiales. Lorsque l’entreprise appartient à un groupe, l’expert-comptable désigné par le CSE est en droit d’obtenir les informations relatives au groupe et aux sociétés qui influencent directement la situation économique et financière de l’employeur.

3. Analyser soi-même certains indicateurs clés

Même sans accompagnement immédiat d’un expert, les élus peuvent suivre et comparer dans le temps plusieurs indicateurs révélateurs :

• les marges opérationnelles par rapport aux marges comptables,

• l’évolution des frais de siège et des redevances,

• l’impact des management fees,

• l’évolution de la sous-traitance intra-groupe,

• etc.

Il est particulièrement utile de suivre ces éléments en pourcentage du chiffre d’affaires de l’année, afin de mesurer précisément leur incidence sur le résultat de l’entité locale.

4. Développer un réseau syndical au niveau du groupe

Face à un employeur qui construit et pilote un groupe, les représentants du personnel ont tout intérêt à construire eux aussi un réseau intragroupe. Rencontrer régulièrement les élus des autres entités permet de partager informations, données chiffrées et retours d’expérience. Selon la configuration juridique du groupe, la mise en place ou l’activation d’un Comité de Groupe (ou d’un CSE de groupe) peut également constituer un levier important.

Enfin, le recours à l’expert-comptable du CSE reste l’outil le plus puissant. Il permet de reconstituer la réalité économique sous-jacente, de détecter d’éventuels transferts de marge et d’objectiver fortement les négociations avec la direction.

Nous restons à votre disposition pour vous apporter des renseignements plus précis sur ce sujet, vous aider à mieux comprendre le fonctionnement de votre groupe et à faire face efficacement à votre employeur.

Sébastien SOUDANT

Directeur Solanka

Contact : info@solanka.fr